每位客户的问题都是独一无二的，企业必须准确把握客户的具体需求。为实现对客户的全程服务，企业不仅要在接触点上下功夫，更要洞悉自身服务中的根本性缺陷，创建反馈循环，并不断改进接触点前后的各个环节。

 

我们曾为一家付费电视提供商提供咨询。这家公司非常重视接触点体验，一直严格评估用户对电话、上门和网站服务的满意度，也获得了用户高度评价。很多用户对公司的总体服务并不满意。公司高层找到了问题的根源：大多数用户并不在意这些接触点本身。根本上，用户寻求的是跨接触点、跨平台的完美整体体验。

 

举例来说，发展新用户大约需要三个月，项目进展顺利，但整个服务过程结束时，核心用户的满意度比开始时下降了近40%。必须建立全新的客户服务体系，重塑客户体验历程中最重要的环节。

 

接触点越多，复杂度越高

这家付费电视提供商遇到的难题的核心是，设计和执行服务流程的部门常各自为战，组织不易掌控服务的执行过程。他们的销售人员指导用户在技术和节目选项中做出选择，完成签约。除了确认用户是否完成安装，他们对后续进展一无所知。用户遇到问题时咨询呼叫中心；但销售人员很少得到反馈，无法调整原先的销售策略。

 

修复破损的服务链，不能全盘否定接触点管理。相关业务部门拥有重要的专业知识；接触点还可为企业带来关于消费者的宝贵情报。企业可参考以下四个步骤，将客户体验纳入运营模式：找出需优化的服务环节；评估现状；设计跨部门合作流程，更新服务方式；推动企业文化转变，推广已取得的成果。

 

找出关键体验环节

若想定义客户体验的关键环节，决定从何处开始转变，企业既需要自上而下的评估、判断，也需要自下而上的数据分析。我们建议企业尽可能平行地采用两种方法。

 

开展高管工作会议，找出重要体验环节，发现服务短板。我们咨询客户中的三家企业就是这样找出了问题，一家固定电话公司，一家电力公司及综合电信公司。三家公司的管理层推行改进计划，并实施了组织层面的变革。

 

如果企业只解决关键环节中的突出问题，自上而下的解决方案即可。但如果全面改善客户体验，就需要一张体验全程的路线图，包含各环节的细节，考虑服务优化对业务的影响，得到一系列可行的方案。

 

首先要求企业找出对客户和公司业绩都最重要的环节。企业应进行客户调查和员工调查，综合不同业务部门各接触点的具体运营数据，对照竞争对手，评估自身表现。

 

充分了解现状

找出客户体验的关键环节后，企业必须找出问题根源。企业的政策和流程实际上常常适得其反。例如很多公司都对技术支持电话服务收费，希望让更多人自己解决问题，但这可能反而导致双方频繁电话沟通，或用户不当操作，严重损害客户体验。

 

回到那家固定电话公司，公司调查了从签约、安装到激活的过程中（包括4个接触点）新用户的体验，发现半数用户非常满意；但另一半用户抱怨服务效率太低。

 

公司调查发现，部分安装服务发生了延误，而这根本上是由激励机制不当造成的：公司并未以处理用户要求的准确性考核后台员工公司原来使用的客户体验评价体系，未能考虑端到端服务的整体质量，因此没能发现问题。

 

打造全新客户体验

企业领导者切忌空中指挥。客户体验问题的根源在组织内部，经常涉及跨部门的协调配合，企业管理者必须让不同业务团队一起讨论，设计整体解决方案。

 

以前述电力公司为例，该公司为重点改善“用户迁址”这一环节召集各部门的代表开会。整个服务流程共包含19个接触点，很多步骤涉及繁杂的内部交接。有时实际操作毫无问题，但用户仍然不满意，原因是关键沟通缺失。

 

员工对复杂的交接过程取得共同认识，公司设立“作战室” “前线团队”，负责试运行新方案并加以改进，鼓励承担风险和试错，邀请用户体验改进后的服务流程。新流程的效率是原先的四倍。

 

全面更新企业文化

如何在企业内保持并推广服务流程的改进成果？

 

我们只想提示企业特别注意两方面：
1）为创造完美客户体验，需要在组织层面和流程上做出调整；
2）调整评价指标和激励机制，支持服务全程，而不能只重视接触点。

 

大多数公司增设跨部门团队和流程，以推动组织变革。很多公司为此设置了高管直接负责的核心领导小组，为变革铺平道路。组织必须设定适当的业绩指标和激励机制。若想将重点从接触点转移到客户体验全程，企业必须为每个体验环节设计更精确的指标，明确相关部门和员工的责任。

 

跨越部门、从上至下的运营和文化变革，这会让企业重燃创新激情，追求持续进步，最终培育出独树一帜的企业文化，真正建立竞争优势。

 

文/ 亚历克斯·罗森，尤恩·邓肯，康纳尔·琼斯